中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司（以下简称公司）成立于1952年，是以能源建设和城市建设为主业的国有大型一级施工企业。自2018年入选“双百企业”以来，深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革的重要指示批示精神，认真落实党中央、国务院决策部署和国资委工作要求，坚持以中国能建《若干意见》和“1466”战略为指引，聚焦“五突破一加强”，锚定市场化改革目标，全面推动企业在治理机制、用人机制、激励机制等方面主动改、勇敢试，有力开创高质量跨越式发展新局面，实现“以改促治、以改增效、以改提质”，改革成效充分彰显。2021年、2022年在国务院国资委“双百企业”专项考核中获得“优秀”“标杆”评价。
一、聚焦顶层设计，科学构建现代治理体系，突出企业治理新优势
一是全面加强党的领导，保障公司治理“方向正”。公司坚定“两个一以贯之”，将党的领导和党的建设纳入《章程》，从企业根本运行规则上确立党的领导地位。修订完善《党委会议事规则》《“三重一大”决策实施规定》，议事规则重点调整党委会前置研究讨论重大经营管理清单，对财务、资金、投资、资产处置等事项进行优化完善；调整“三重一大”决策事项清单，对相关事项上会顺序进行优化。严格落实党委前置研究和决策事项，做到“三重一大”决策全覆盖，把党的领导融入公司治理各环节实现制度化、规范化、程序化，全面强化党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用。
二是构建法人治理新体系，确保公司治理“行得稳”。按照建设现代企业制度要求，规范设置股东会和董事会，建立健全股东会和董事会议事规则，构建形成以党委会、股东会、董事会为决策层，经理层为执行层的“三会一层”治理体系。引入外部董事，实现外部董事占多数，严格执行《外部董事履职服务暂行办法》和外部董事年度履职清单，有效保障外部董事行使职权。建立董事会向经理层授权的管理机制，实现公司治理更加制度化、规范化。
三是清晰界定权责关系，推动公司治理“走得实”。全面落实董事会职权，建立健全以《章程》为核心、4项议事规则为根本的“1+4+N”决策制度体系，强化规章制度的支撑作用，保障董事会运作有规可依、有章可循，进一步提升董事会行权履职能力。完善《办公会议事规则》，积极推动董事会向经理层授权放权，明确17类经理层决策事项，支持经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”。将各决策会议事规则、“三重一大”决策事项清单和《行政授权管理规定》等融合为“一张清单”，形成覆盖15个领域、72个类别、261项具体决策事项的《公司治理主体决策事项清单》，按议事规则和授权清单分别行使职权，各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理新机制。
二、聚焦能上能下，刚性落实干部考核兑现，展现干事担当新作为
一是全面落实任期制和契约化管理。紧抓经理层任期制和契约化管理“牛鼻子”，以市场签约额、营业收入、利润总额等作为主要考核指标，在本部及子公司经理层全面实施任期制和契约化管理，以三年为一任期，每年一考核，刚性考核兑现，充分拉开经理层收入差距，以对经理层刚性考核推动全面绩效考核动真碰硬、真抓实干。
二是持续畅通干部人才发展培养通道。不拘一格选贤任能，打破论资排辈等惯性思维束缚，创新人才选拔方式，为“想干事、能干事、干成事”的优秀员工提供公平竞争的机会。对主要管理岗位实行全员竞聘上岗，有力提振干部队伍干事创业积极性。全面加强对优秀年轻干部的选拔培养，加强干部队伍跨领域学习与交流，持续建设坚实有力的全能型干部队伍。
三是“九个序列”推进干部精准考核。积极探索建立分序列考核评价机制，全面覆盖经营管理、项目管理、技术管理、技能人才等四个通道，客观反映关键管理岗位人员综合表现，致力实现“精准考核”。明确量化退出比例目标，持续推进企业管理岗位人员不胜任退出机制，刚性落实考核兑现，实现干部“能上能下”有力激发各级干部想作为、愿作为的主动性。
三、聚焦能进能出，全面畅通员工双向通道，凝聚企业发展新动力
一是构建“五位一体”模式，打造人才聚集地。建立完善“引育用留评”五位一体人才工作新模式，借助知名招聘网站、公司官网、猎头公司、微信公众号、短视频等线上线下平台，多措并举吸纳非电、设计、投融资、商务管理等高层次社会优秀成熟人才。通过精准对接目标高校、校企合作专场招聘会等方式全面开展校园招聘，自2018年以来公开招聘率持续保持100%，引进的应届毕业生质量和数量屡创新高。
二是持续建强人才队伍，打造育才新高地。认真落实集团公司人才工作会议精神，制定《“十四五”人力资源发展规划》。扎实开展导师带徒活动，指导新员工做好职业规划，推动快速融入企业发展。制定《人才队伍建设方案》和《人才库标准》，建立健全14个人才库，逐步形成专业设置合理、数量匹配科学、适度前瞻规划的人才队伍梯队，从制度体系、培养体系、用人体系、激励体系、保障体系五个纬度系统推进人才队伍建设。创新培训模式，成立华龙培训中心，通过周四“学习日”线下学和智慧学习平台线上学相结合，切实提升员工成长力、行动力、影响力、思考力和领导力。
三是畅通员工“出”的通道，释放队伍活力。不断优化员工市场化退出机制，修订《员工退出实施细则》，明确不同类型的退出方式，通过全员绩效考核、试用期考核、严肃劳动纪律、合同到期续约考核等方式进行岗位轮换、降职降薪、末位调整及不胜任退出，打破思想藩篱和固有思维，进一步丰富“退”的途径，稳步推进员工社会化退出工作，落实员工优胜劣汰、择优上岗,有力提升员工队伍的活力动力，并营造员工能进能出的文化氛围。
四、聚焦能增能减，科学建立薪酬分配机制，增强企业发展“薪”活力
一是坚持价值导向，重塑薪酬分配体系。借助内外部力量和经验，系统性改革现有薪酬体系，突出四劳多得，落实以岗位业绩贡献、能力业务水平为核心的价值创造理念，完善以岗位管理为基础、基本薪酬制度为核心、绩效管理评价为支撑，运行配套制度为标准、福利制度为补充、总量调控机制为保障的“六位一体”薪酬分配管理体系。以岗位价值和员工能力核定基本工资，以业绩贡献确定绩效工资，实现薪酬“能增能减”。
二是突出系统思维，完善薪酬总量调控机制。完善工资总额包干管理办法，强化二级单位工资总额和用工总量挂钩，建立“减人不减资、增人不增资”的激励约束机制。健全二级单位工资效益联动机制，根据各单位功能性质定位、业务特点，科学设置联动指标，突出差异化考核，科学建立“业绩升工资升、业绩降工资降”的工资总量调控机制。
三是强化绩效考核，构建多元化激励机制。充分发挥绩效考核“指挥棒”“风向标”作用，采用月度和年度两种模式对全体员工进行绩效考核，兑现不同薪酬系数，将绩效考核结果作为员工工资调整、岗位调整、职业生涯发展、评先评优等的重要依据，强化考核结果应用。健全“业绩为王”的薪酬分配激励机制，大力实施超额利润分享和项目模拟股份制2种中长期激励措施，将企业的长远发展与员工的价值创造有机融合，勠力同心、共谋未来。